华润在发展壮大后需要保持强势

时间:2019-01-03 16:51:16 来源:彭家屿新闻网 作者:匿名



2007年12月26日,S Sanjiu宣布宣布其控股股东三九企业集团将并入华润(集团)股份有限公司,华润集团将成为S三九的实际控制人。此时,华润已经重组了华源和三九的机会,实现了以制药业为主业的长期愿望。

华润曾经是一家追随行走感和赚钱的公司。今天,华润已经是一个多元化的控股集团,拥有超过1000亿资产和700亿营业额,并已形成一个明确的数字。业务部门。但是,华润也面临着更深层次的挑战,那就是必须从大变革中进行战略整合。

变成蝴蝶

从贸易代理商开始,华润已经经历了五次战略转型,形成了今天的形象。从扩大机遇到关注主营业务,企业战略不断从自发向有意识转变,而华润的“做行业领袖”转型路径作为战略定位显而易见。

由于国内并购活动中其他公司难以获得的财力和政府资源的优势,在20世纪90年代中期,由于国家对外贸易管理权的自由化刚刚退出贸易领域的华润集团,是在很短的时间内。年内,集团多元化,二级公司多元化。这导致了当时华润的复杂和交叉业务,主要业务尚不清楚。无序扩张使管理层意识到战略的战略误导,引入了6S管理体系,重新定义了利润中心,并清理了复杂的组织结构。华润的情况开始好转。 2000年,华润宣布进行业务重组,并将业务分为四类:分销,房地产,技术和战略投资。前三类由华创,华润置地和华润利智进行。

华润的业务重组在2003年达到高潮。今年,中国五矿水泥业务和华创中港混凝土业务重组等各个领域的重组涉及华润水泥及其成功上市,华润电力的资产投资组合及其在香港的成功上市,华润微电子重组,华润物流重组,木棉酒店重组,华润生化重组......华润的主要业务概况更加清晰,资源更加集中,业务协同效应得到加强,集团资产价值也大幅提升。升值,国际资本市场开始越来越多地关注和关注华润上市公司。引人注目的四大产业

在华润九大产业中,最有趣的行业和最能反映华润“行业整合”的行业是啤酒,纺织,零售和医药。

自1994年以来,华润的资本优势在中国大陆遭到袭击,包括四川蓝剑,武汉东湖,沉阳雪花,杭州钱江等区域重量级品牌在内的近50家公司形成了巨大的啤酒。华润部门实现了啤酒行业的国家布局,给国内啤酒市场带来了巨大的冲击。

2000年,华润投入1.1亿元收购了6家纺织厂。 2001年9月,华润还以华润集团的名义投资1.5亿元收购华润金华51%的股权,成为其控股股东。截至目前,华润在山东,江苏,四川,陕西,河北等地拥有16家全资控股纺织品生产企业,拥有125万锭,15条印染加工生产线,年产量11.5万吨。各种纱线。面料布的生产能力为1.6亿米,在纺织行业中处于第三位。

2002年至2005年,华润先后先后收购了华润万家,苏果超市,绍兴乐克多,宁波慈龙超市,天津月坛,家园等多家连锁企业,成功实现了对各个区域市场的占领。 2006年,华润零售业务的销售额接近430亿元人民币。在内地和香港的表现超过了百联集团的莲花和华联,成为中国的主要超市。

进入第39届后,华润部共涉及300亿资产,6家与医药相关的A股上市公司——--中西医药,万东医药,双河药业,上海医药,东阿阿胶,S III九药业资产开始集中和整合。根据行业分析,S Sanjiu在OTC和中药制药方面具有强大的品牌优势。与此同时,中国医药的上市公司也被认为具有较强的盈利能力,这无疑将成为华润整合医药资产的理想平台。

“重组后的第39个新目标是成为中国民族医药的品牌企业,并将其作为中药行业的发展平台。”华润集团总经理宋林曾说过,“华源和三九有成为历史,不再重要。重要的是如何利用它们来建立华润的制药业。核心行业整合困惑

从战略角度来看,华润多元化的盈利模式看似清晰。由于制度原因,华润集团对国有企业的收购普遍混乱,缺乏资金。华润的进入可以带来新的管理团队,并提供强大的财务支持,这将显着提高公司的经营业绩;凭借较低的收购成本,华润可以在某些行业进行大规模收购,并与这些收购公司之间的协同效应进行重新整合和重组,以实现一定的行业垄断优势和更高的回报。

然而,现实并不那么乐观。冲突,混乱和融合效率低下已成为抵消多样化潜在利益的最大障碍。

以最成功的啤酒行业为例,虽然华润在啤酒行业中处于领先地位,但其盈利能力远低于青岛啤酒和燕京啤酒等竞争对手。在零售业,万达也很担心。该超市自华润收购以来一直亏损。它还没有恢复,许多并购公司都没有看到更深层次的整合行动。在纺织品方面,虽然华润集团收购了十几家国有纺织企业,但规模似乎有所提升,但目前的资产质量不高,华润纺织企业与企业之间存在很大差异,不可能形成协同作用。

行业对华润的总体看法虽然大而不强,但其营业额的增长更多是通过兼并和收购而非其自身的经营能力来实现的。

华润不强大的根本原因之一是被收购公司在行业发展战略和企业文化方面经常与华润集团发生冲突。—— - 这种矛盾在华润的重点发展和积极的产业整合的产业发展中尤为明显。

华润收购万嘉超市后,由于其在全国开设门店的战略目标和万嘉基于该地区的原创战略,徐刚代表的万家原管理团队被大量留下。华润万嘉也因业绩突出而陷入不断亏损的局面。华润产业整合失败的另一个例子是万科在深圳和北京华源房地产的整合。这两家房地产公司,一家南方和一家北方,是中国房地产业的两家运营商级企业。在控制了两家公司后,华润赞赏万科的经营理念,并希望以万科的方式重塑华源。这受到了华源原管理层的强烈抵制,最终被华远园总裁任志强赎回。远离品牌,让华润启动炉灶。一些业内人士分析说,华润面临整合的困境,更重要的原因体现在管理资源的稀缺性上。收购一家公司后,华润通常的做法是90%的高层领导人被取代,而更换通常是华润从社会招聘的职业经理人。这些人和华润很难有共同的企业文化认同。通过这种方式,被收购公司和华润只通过资本关系连接,而华润收购的公司未能产生有效的沟通,很难发挥“1 1>

另一方面,这些被收购的公司,原本是暴君的王子,在被列入大家庭之后,如何进行品牌之间的战略整合也是考验华润智慧的一个重大问题。

凯迪网络

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